企业的存在到底为什么？为股东？为员工？还是为客户？

如果按照标准的答案，企业的存在就是为股东，股东利益应该是第一位的，因为没有股东的投资就没有企业，股东对于企业如生生父母。但是在国内又有几个企业是真正为股东考虑的呢？平安为何在股东已经遍体鳞伤的时候依然抛出巨额增发方案，而其老总却心安理得的拿着6600万年薪。有多少企业在上市后立刻就亏损呢？要说为了股东，那可能只有在上市路演和增发的时候会这么想。还有一个顽疾就是国内根本没有机制将小股东组织起来去对抗企业，所谓保护中小股东利益只是停留在纸面上，而基金公司更多会与上市公司沆瀣一气。中小股东的极其弱势地位更加剧了企业对于股东利益的漠视。如果说美国的上市公司更多被华尔街牵着鼻子走而迷失方向的话，中国的上市公司对于股东是极端轻视。

为员工，的确我们可以看到很多优秀企业确实做到了，西南航空是对员工好的典范，同时员工也回报以行业内最高的效率。星巴克给予part time job工作人员股权激励，自然星巴克的员工非常和蔼可亲，Google是所有IT界员工的梦想之地，不仅员工能享受超5星级饭店的自助餐，还有每周1天的自由活动时间，其办公环境更是羡煞旁人，回报则是Google员工的无限创意。但在中国，如果说真感把员工放在首位那这个老板要有很大的勇气，因为在我们尚不完善的人才市场，很多员工就是“你跟他客气他就当福气”到后来就有绑架老板的趋势，如果你稍微对他严格他会反过来说你不好。但国内也出现在这方面成功的企业，如苏州德胜。但是毕竟凤毛鳞角。其实究其原因首先，中国不是一个诚信型社会，老板不信任员工，员工也不信任老板。其次，我们的企业尚无强大的文化，和优秀的人力资源基础来实现“员工第一”。

为客户，当然德鲁克也说过企业存在的目的就是其产品或者服务有需求，也就是说有客户基础。那么赢得客户自然成为企业存在的根本目的。很崇拜亚马逊创始人杰夫·贝佐斯的一句名言：永远将客户放在第一位，大家都明白，也都觉得正确的一句话但是做到太不容易了，如果客户利益与你当前的盈利冲突做何取舍？亚马逊连续8年没有赢利，但目前即使美国经济如此不好其盈利增长趋势不减，股票始终保持强势，高达90美元（最高是网络泡沫时期的200美元，最低大概只有几美元）的股价证明了其对股东的承诺与回报。也许抛开一些理论，抛开一些管理神话，最终能够拥抱客户的企业将是走的最远的企业。

其实要说完全割裂的看着三方面几乎是不可能的，为客户最终受益的是股东，没有满意的员工则没有满意的客户……但是依目前环境来看：坚持“股东第一”是一句瞎话、坚持“员工第一”是相信神话，而真正做到“客户第一”确实大实话。

领导力，又一个被炒烂的概念。号称领导力大师的不下几千号，论领导力的书每个月都能出上几书架。但是从古到今领导力的核心和本质又有多少改变呢？

电子工业出版社出了一本领导力领域比较经典的书《领导力》第三版The Leadership Challenge，英文版Wiley已经最新出到第四版了。纵观两位作者30多年的研究其实领导力的本质无非还是：一、 自身的道德高度 二、 能否描绘出愿景，能否看到未来 三、 能否激励他人形成良好的团队文化 四、 能否脚踏实地 并且自己不断进步（这里是我的概括其书中并没有用如此直白的语言）。

首先来看第一点领导人的道德高度，看似毋庸置疑的一点。没有道德不但配不上领导就是对普通员工这也是最基本的要求。但就因为是最根本到连小孩子都知道的东西却有太多位高权重的领导人忘记了。就如最近我们的药监局局长所作所为？次级债风暴中那些评级机构所起的作用？其他国内外的案例也是举不胜举，安然、世通应该只是冰山一角。在此我们只是谈那些道德败坏的领导，但要谈到道德高度就有另外一说了。亨斯曼的总裁有一本著作《胜者不欺》很好的诠释道德高度这样一个玄乎的概念。在自己的企业多赚了一些钱后出于对合作方的诚信将那些多赚的钱退还对方等等令我们国内企业家无比汗颜的行为。在国内尔虞我诈的商界这种做生意的方式无疑会被视为白痴，因此这本书也注定不会适合中国这个市场注定不会像“教你如何使诈”类书火爆。还有一类著作谈及的仆人领导，能够为员工服务为企业服务甘做“仆人”的领导也可显示这个领导的道德高度。从优秀到卓越中论及的第五级领导，决不出风头确创造出惊人业绩也可以看作是另一类典范。巴菲特和沃尔顿也为我们提供了绝好的榜样，热衷于慈善事业但自己的生活却极朴实而决不张扬。体现出对于什么是成功超越一般人的认识。

第二点能否描绘出愿景看到未来，这也是“到底领导是天生的还是后天培养的”这类争议的源头。纵观4点因素唯有这点在我看来确实是天生成分多于后天。但这类因素是否决定了一个领导的成功或者在其成功与否中占到多少比重却不好说。因此我们大可不必拘泥于这类讨论。著名咨询顾问查兰在其著作Know-How中认为经商与管理能力必定是经过几十年的摸爬滚打后逐步演变为一种用本能，其基于众多咨询对象的总结而得出的结论一定也有很大的可信度。但毕竟世界范围内还是有一些天才（百年一遇）具备看到未来的能力。一位伟大的风险投资家在阅遍无数创业者后留下这样一句总结：只有2个人我可以什么都不看就赌他们这两个人唯有他们具有看到未来的能力。一个是苹果的乔布斯一个是因特尔的格鲁夫。这类结论虽有片面的成分但也印证了这第二点的能力确实天生成分居多且在商界极为稀少。

第三点也是我认为最核心的一点也是中国目前最为缺乏的一点，在看了华尔街日报最近刊登的翰威特最佳雇主调查后更是深有体会在这里不详述。这一类能力绝对是任何一级领导最应该具备的。

第四点，也太重要了。执行和学习型组织这两个概念在那么长的时间内被炒烂的原因何在？就因为太多领导认为做上领导就万事大吉只需要坐在办公桌后的豪华座椅上翘着腿发号施令就好了，大错特错！！领导绝对是应该最了解这个企业的人，太多伟大领导为我们数了榜样了。一个跨国企业的老总绝大多数时间是在分布在各国的办事处而不是其豪华装修的办公室或董事会的会议室里，而且其对于每一个办事处的数据与运营情况之了解程度足以让那些办事处的员工感到惊叹。学习不用说了大家都知道全球化的世界是一个终身学习的时代，但是有多少领导真的做到了呢？其愿意花在看书的时间是否多过高尔夫？

小人物也来大谈领导力。就当作是一种消遣或者是发牢骚解气吧。

  

早上看到1个email 是关于CNBC采访巴菲特的一段精华采撷。

其中前半段主要是巴菲特的一些极节俭的事实，例如现在依然住在50年前买的3居室房子中啊（鄙视那些想住汤臣这样的暴发户）、拥有世界最大的私人飞机公司确从来不坐私人飞机旅行、自己开车出行没有司机和保安人员。还有就是他对投资的态度，如他认为自己11岁买股票依然太晚了（可能是考虑到复利的威力），还有就是著名的巴菲特致股东的信，他每年只给伯克希尔哈萨威公司的60多个CEO一封信其余时间都不给予具体的指示（巴菲特的所有职责是选车手也选赛道，但绝不去干预他们如何驾驶）。最后就是关于即使不能获利也绝不要损失的所谓RULE 1：

Rule number 1: do not lose any of your share holder's money.

(守則一:不要讓公司的投資人虧錢)

Rule number 2: Do not forget rule  number 1.

(守則二: 不要忘記守則一)

 

破坏性创新 Disruptive Innovation
破坏性创新理论主要是针对新组织提出的，新组织可以使用相对简单、便利、低成本的创新创造增长和成功，超越强大的在位者。该理论认为，当竞争属于维持性（sustaining）创新时，现有公司有很大可能打败进入的攻击者。但是现有公司通常都是败给破坏性（disruptive）创新的攻击者。
破坏性创新提出一种新的价值主张。它们或者创造新的市场，或者重塑现有的市场。这里有两种类型的破坏性创新：低端和新市场。当现有产品和服务“好过头”，从而相对于现有顾客能使用的性能而言索价过高时，低端破坏性创新就会发生。纽柯钢铁公司（Nucor）的小型钢铁厂、沃尔玛（Wal-Mart）的折扣零售店、先锋（Vanguard）的指数型共同基金以及戴尔（Dell）的直销商业模式都是低端破坏性创新。它们都开始于向现有顾客提供低价、相对简单的产品。
第二种类型即新市场破坏创新。当现有产品的特性限制了潜在消费者数量，或者迫使消费发生在不便利、集中的背景下时，这种创新就会出现。柯达（Kodak）照相机、贝尔（Bell）电话、索尼（SONY）晶体管收音机、施乐（Xerox）影印机、苹果（Apple）个人电脑以及eBay的在线商场都是新市场破坏性创新。它们都是通过使人们更容易完成某些事情而创造了新的增长，而这些事情过去需要更深的专业技术或更多的财力才能完成。

moon's comment：不管是蓝海战略还是所谓的破坏性创新最终也是最核心的是找到哪些因素是客户最关注的！找到这些才是以后一切的基础。但真的领悟到什么能带给客户最大的value却是不断积累不断细致观察甚至是很完善的客户关系管理的产物。与其在会议室里思考所谓的蓝海战略不如走向客户。

心理学上有这样一个认知不协调理论，简单说就是当我们说的和做的不同的时候我们就会感到不协调，会寻找各种理由去解释这种不协调行为。该理论被用来解释行为与态度矛盾关系。也就是行为会影响态度。限于篇幅与我有限的理解力这里解释的很粗错，这个理论非常有趣可以参考《社会心理学》（一本很有趣但很厚的书，近期推荐中比较值得骄傲的一本）。

关于这个理论一个经典的实验就是设计两种不同的情景让被试把本来无聊的实验说成很有趣，第一种情景给被试1美元，而第二种情景给被试20美元。在哪种情况下你最可能相信自己真的认为实验是真的有趣的？结论是1元的情况下。为什么呢？在1元的情景下他们的行为（称无聊的实验为有趣的）理由不足，他们更可能会感到不舒服（不协调）并因此更要相信自己的所作所为（是出于本意）。而在20美元的情况下他们为自己的行为找到了足够的理由而没有不协调感。如果我们的行为不能完全用外部报酬或强迫性因素来解释，我们就会体验到失调——我们可以通过相信自己的所作所为来减少不协调（行为改变态度）。

现在来讲加班，首先大多数人的态度（意愿）是不愿意加班的，而行为确在不停的加班（可能是公司的氛围也可以用心理学的从众来解释，等等原因不多说了）。如果加班有很大的报酬那么这种行为很好解释，但如果没有报酬呢？这种频繁加班行为就会产生不协调，你就会寻找各种理由解释这种行为：我确实很喜欢加班、我很喜欢工作和公司、加班是努力工作的表现等等。。。这样加班就会逐渐内化从而改变你对加班的态度。比起给报酬的加班（当报酬消失后加班行为不会延续）这种内化的行为更长久更不容易改变。

还有一种心理学上的解释就是其实我们也像其他人观察我们一样，我们也一直在观察自己的行为，就如旁人观察到我们一直加班会认为我们很喜欢加班工作很努力一样，我们同样能通过观察自己得出这样的结论。同样行为改变了自己的态度。

结论就是如果能不给报酬让员工加班是对Boss最有利的，尽可能使员工这种行为内化为其态度即一种自愿的行为。如果员工无报酬投入更多他会解释为自己对公司的热爱。。。更多形成一种加班文化影响后进的员工。

最后解释一下作为一个受压榨的员工写这些决不是教会Boss操纵员工，其次也有法律保护员工的合法权益。只是觉得比较好玩吧。