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“轻公司”之辩最近中信出了一本《轻公司》再次将“轻公司”这个概念炒得火热了起来，其实“轻公司”并不是一个时髦的概念，早在互联网发展之初就有众多所谓的“轻公司”涌现，只不过随着互联网泡沫的破裂，这些“轻公司”的生存能力和盈利状况也随即受到极大的质疑，在大多数风险投资恢复理性和收紧钱袋之后，这些“轻公司”大都也就销声匿迹了。历史上赫赫有名的破产案主角安然也是“轻公司”的代表之一，而其命运甚为悲惨。 礼品卡“密码”的探索如果去一个大型的卖场，在结帐台前往往能看到好几台POS机，也会有标识告诉你在这里除了能用现金和银行卡还能使用哪些礼品卡或可称消费卡来结帐。在上海这类卡中的佼佼者你一定也不会陌生，如联华OK卡、SMART卡、以及德仕卡。 市场上的这些卡从运作模式到市场策略到目标客户呈现出非常同质化的特点，首先，这类卡大致就有两大主要用途，企业福利费用的发放（在大型国企和事业单位比较多见，应该是不方便用现金发放的部分）和公关用途即作为礼品的赠送。这两大用途决定了此类卡的客户群体相对比较固定，而且一般客户的忠诚度很高，轻易不会转变供应商。其次，这类卡的商业模式也基本相同，他们会寻找各领域的加盟商户，让卡能够在他们的门店使用，一般加盟商户越多、质量越高，他们卡的销量和接受度也会越大。因为这类卡的泛滥加盟商户能够让渡的佣金基本也有一个行业标准，几乎没有议价空间。 礼品卡的产业链中上游供应商和下游客户都处于一种“稳定”的状态中，也可以说礼品卡的市场是一个典型的“防御型”的市场，很难有破坏性创新的出现。这类市场明显有利于行业内拥有最大市场份额的企业而不利于新进企业，如果要推出一张新卡应该是相当困难的一件事情。很多企业也都试图进入这一市场，但似乎我们只看到联华OK卡和SMART卡无论在市场份额和知名度上越来越大，而其他品牌逐渐势微或消亡。企业界有一种70-20-10法则，认为市场上最终会产生2家大企业分别占有70%和20%的市场份额，而余下众多企业只能瓜分10%的市场份额，礼品卡市场颇类似于这类结构。 很多企业家对于市场总有过于乐观的期望，但那些能够成功的却往往是勇于面对残酷的现状的，管理大师拉姆•查兰曾有一本书《Confronting Reality》深入探讨了这一问题。目前的现状便是如何来运作一张新的礼品卡有可能会取得成功。最成功的产品一定是最打动人心的，而能够打动人心一定要破解客户为何购买的“密码”。那么礼品卡的“密码”是什么，在此提一个显而易见的答案，就是货币，Money。大家最希望的礼品和福利的载体是什么？无疑是现金货币，那么为什么要用礼品卡代替呢？对啊，仅仅为了“操作方便”，那么是不是礼品卡越接近货币就越成功呢。是不是收到礼品卡的人早就将其等同于货币了，当然购买者也希望从这里送出去的就是“钱”。 了解到了密码，那么怎么来指导营销活动呢？我们不妨用礼品卡和货币做一个类比。货币是由国家的信用来保障，所以虽然一张货币的印刷费用可能仅有几角，但是我们深信其值100元或更多。那么发卡单位的诚信度和实力背景就成为了这类卡的价值基础，如果发卡单位实力不值得我们相信，卡自然也就失去了公信力，其价值会立即消失。第一要务就是通过所有方式来凸显发卡单位雄厚的实力和可以信赖的形象。B2B市场流传一句名言，我不会因为购买IBM的服务而被解雇。可见IBM实力背景和服务能力在业界成为了标杆，如果一张卡的宣传能够做到让客户做出购卡决策时丝毫无顾虑那就成功了。货币另一个主要职能便是支付和广泛接受，去任何地方都可以用货币支付来换取商品，那么符合这一特点自然要求礼品卡能够在所有主流场所也能够被接受。因此优质加盟商户的多少直接决定了这张卡的价值高低，而宣传的重点也应该在这张卡在整个城市的覆盖度，例如“在城市的每个角落与这张卡约会”的感觉就会比较符合密码。更有甚者可以体现出“便宜”的理念，如果100元的礼品卡能够买到利用现金需要105元的东西，体现出卡让人们更SMART（聪明）的用钱那无疑会更加成功，猜想当时SMART卡起名的时候是不是考虑到了这点。 在淘宝的二手市场上，联华OK卡标价为97折 SMART卡为95折，是两张最接近货币的卡，这也与他们的市场地位非常符合。 如果要为这张新卡制定市场策略，会更多去选择公关策略，利用软文去渲染一种发卡单位实力强大，可以依靠一个强势品牌为这张卡做背书，以增强其可信度。其次通过数字直观去展现可以使用这张卡的场所，营造人们心目中这张卡被广泛接受的特点，比较好的策略是与一些知名企业或者其他卡暂时不涉足的偏奢侈品企业共同举办活动来增加影响力。 以上是个人的一些浅见，如熟悉礼品卡这一领域或有更好的创意想法请不吝赐教，我同事为这张卡的广告创意已经烦躁不堪，希望大家奉献创意。 毕业论文续会员制营销首先要对所服务的人群有一个精确的定位，每招募或服务一个会员企业都要付出高昂的成本，而每个企业的资源和能力都是有限的，这就要求企业找到与其能力匹配最好的细分市场，能够完美的服务这个细分市场的客户，而不是试图取悦所有的客户。天翼图书会员制营销的成功就在于其对于所服务的人群的精准把握，并且围绕所服务的人群提供适合的商品和服务。这使其不但能在竞争如此激烈的市场中生存下来，还能保持持续的盈利高增长。 天翼图书作为一个初创企业，其资源和实力都无法与传统的书城、新华书店以及新近崛起的网络书店当当、卓越匹敌。那天翼图书该选择自己服务的市场呢？ 众所周知大众购书市场已经牢牢的被当当、卓越、书城等企业占据，并且其品牌效应在购书者心目中相当稳固。但是企业市场却是这些巨头忽视的一块市场，首先，企业市场比较讲究客户服务和客户关系维护，一般选定供应商以后不容易改变。其次，企业用书希望得到专业人士的推荐服务，比较注重书籍的质量。再次，企业购书愿意更关注服务质量而非价格。正是基于这些市场特点，天翼图书充分发挥自身从业者素质高、对企业了解的特点针对每个企业需求提供个性化推荐书单，并且提供高品质的客户服务，从而牢牢的占据了企业购书市场的一席之地。 值得注意的是，天翼图书坚持会员必须以企业为单位，曾经有董事长表示要以个人名义成为天翼图书的会员，但被天翼拒绝了。与之相对应的是以个人会员制为特点的贝塔斯曼，因为财务问题已经在中国退出了图书销售与服务领域。 在整个图书产业链中，出版社作为产业链前端的制造环节，聚集了大批高学历的知识人才。虽然这些上游从业人员的文化程度高，但中游做批发的中间商素质相对低，有些甚至是从卖菜的小贩转行过来的，他们卖书就像在卖青菜萝卜一样，哪些书好卖，他们就去进哪些货，一堆堆捆绑打折出售。用这种简单原始的方式出售书籍，它们的价值被大大降低。市场上充斥着“奶酪”类经管类图书，而对于企业真正需要的好书却总是被搁置在角落里“不见天日”。全球每季度新出的图书仅经管类就有700~1000种。其中，中文经管类图书有300~400种，这其中还包括200~300本的引进版翻译图书。书太多让人无从选择。天翼图书创始人李月庆在中欧10年工作积攒下来的经验使他注意到，每个公司的经理人在作决策、判断、调整甚至个人能力提升时都会选择读书，而几乎他们中的每个人都会陷入找不到自己真正想要的书的困惑。同时，他还发现，在西方发达国家，企业经理人的年均图书阅读量为20本，而在中国这一数字仅为2本，个中的巨大落差存在极大的市场潜力。 正是基于当前图书市场经管类图书质量参差不齐而渠道商又缺乏判断能力，同时经理人对于新知识的需求与日俱增而又无从选择的现状，天翼图书将主要服务对象设定为企业的中、高层经理人。将主营的图书品种设定为经管类图书，立足于企业购书市场。天翼图书初创之际便有这样的口号：我们要做10%中的100%。 与天翼图书清晰的定位：企业市场、经理人图书不同，贝塔斯曼尽管在中国算得上图书零售领域的一个知名品牌，但是在品牌上却一直不够清晰，贝塔斯曼是什么呢？是邮购图书的唯一渠道？还是让天下爱书者都聚集起来的大型会所？贝塔斯曼一直没有在消费者的心目中形成一个独特的品牌占位，从而让很多爱书者并不能将这个品牌和书联系到一起，很难形成品牌的依赖度。正是由于贝塔斯曼没有找准其必须“抓住”的一批最有价值的客户，用最富吸引力的服务区留住他们，试图面面俱到的贝塔斯曼在当当、卓越等网络书店崛起后毫无招架之力迅速的衰败最终退出了中国市场。尽管贝塔斯曼在来中国之前做足了功课，但它还是小看了中西文化隔膜。 对于会员制营销来说，会员数据优劣就是企业的核心竞争力所在。天翼图书从一开始就非常注重有质量数据库的建立。首先会员入会时都要填写信息登记表，不仅包括简单的联系信息，还包括公司行业、公司规模、决策人、主要联系人等详细信息，在力求信息准确的基础上也为以后开展服务提供了更多的背景信息。数据库一般由录入人员完成输入工作然后由负责该客户的客户经理进行审核，对于已经成为客户的会员数据做到100%准确。同时天翼对于会员的数据进行动态的管理，权威数据显示，如果数据库1年没有更新，将会出现将近30%的错误，因此天翼将每一次给会员发送资料和客户经理电话回访都作为更新数据的机会，及时改正由于人员离职、换岗等情况造成的数据库错误。如果服务信息无法准确传达给会员就无法促成其消费，这样不仅影响服务质量而且会员也会延迟续卡或者不再续卡，对企业造成很大损失。 天翼图书的数据库增长很快，而且根据客户经理的拜访和跟踪随时进行资料更新，精确度很高。做一个2万份的Email推广，只有1000多封退信。 贝塔斯曼邮购图书的模式的成败很大一部分在于其邮寄地址数据的准确性。在国外一般家庭搬家以后都会主动将新地址和联系方式告知与其有合作的商家，但在国内这样做的家庭几乎没有。因此贝塔斯曼虽然拥有数量巨大的会员群体，但是错误率非常的高。贝塔斯曼一直没有很好的解决其邮寄的效率低下的问题，使其不但浪费了大量邮递费用而且流失了相当部分优质客户。在进入网络时代后，贝塔斯曼也没有及时对会员Email信息进行收集使其错失了采用更低成本的电子邮件营销的机会。数据管理是非常琐碎的工作但是任何商业模式其成败往往就在于对细节的把握。 天翼图书负责选书的团队将阅读最前沿的经理人杂志作为必修课，通过阅读《财富》、《福布斯》、《中国企业家》、《环球企业家》了解经济热点和经理人的关注点。而《哈佛商业评论》则能提供最热门的管理思想。同时每逢周末选书团队都会去商学院书店值班，现场把握经理人群体的购买习惯。每个月选书团队都会对客户的订购数据进行分析，总结出会员喜好的变化。长期的锻炼使天翼的选书团队不仅对于图书拥有把握能力，更能做到了解企业、了解经理人群体的消费习惯。天翼会根据会员喜好的变化不断调整书单中各类图书的选择比例，这就使得天翼图书每个月制作的书单能充分满足会员的需求。每次的月度书单、季度书单都取得了极高的反馈率，接近70%。 反观贝塔斯曼，多少年来其选书的风格几乎没有变化。其最初的一批忠诚客户大都为学生，但是随着他们进入工作岗位，那些言情类、悬疑类小说已经不再适合他们，而他们又无法在贝塔斯曼书单中找到合适的书籍最终只能选择退会。一些实行会员制营销的企业往往喜欢去挑选一些能使自己获利最大的产品而没有挑选会员真正需要的产品，这也是这些企业最终无法成功的症结所在。 天翼图书另一个成功的秘诀在于通过其专业而又令客户惊喜的服务创造了良好的口碑效应。 天翼图书的客户经理团队大都拥有大学本科或者硕士学位，都是有一定资历的企业管理咨询师。同时天翼每周举办“内部知识分享会”，让客户经理们交流读书体会以及如何选书等经验，帮助所有人提升专业能力。一个案例可以较好地说明其服务的专业能力。绿箭香口胶的人力资源总监给其客户经理打电话，提出了公司的需求。客户经理很快就做出了一份中英文的购书计划，这位人力资源总监将该计划上呈，公司的外方总经理看过后直接在该计划上签字，绿箭委托天翼图书维护其全国各地五个销售大区的图书馆和经理人阅读计划。企业同天翼的每次接触都能留下这样“专业”的印象，逐渐天翼图书在经理人群体中形成了良好的口碑。 曾有一家大公司要为董事会成员做培训，向天翼图书发出了订单，并要求第二天下午取得订购的书，但是当时有些书整个上海都没有，而且按照正常的物流渠道，也不可能在第二天运输到上海，虽然购货金额不是很高，但天翼图书总经理几乎动用了自己所有的人际关系，终于通过一个第二天上午要坐飞机从北京飞到上海的经理人朋友把书带到上海。这种坚持打动了客户，赢得了客户的口碑。 直到今天，我们依然对贝塔斯曼“每季度推荐购买书一本”的强制性条款记忆犹新。而最为中国大多数会员诟病的，也大概就是这个条款了。这个条款已经到了某种“符号化贝塔斯曼”的程度了。大众之间聊到贝塔斯曼之时，意识占有率中就是这样一个“符号”：要被强制购书的。于是，当张三问起李四贝塔斯曼书友会如何的时候，首先想到的便是：“这个书友会会让你每季都被迫买一本书”。多少年来贝塔斯曼一直无法改变客户对其提供服务的不良口碑。在这一点上，贝塔斯曼的公关体系无疑是迟钝而且失职的。 有价值才有忠诚，正是由于天翼图书始终为会员企业提供有价值的服务才赢得了会员的长期忠诚，很多企业都与天翼图书建立起了学习型伙伴关系。 微软中国将天翼图书作为其在华地区唯一的图书供应商，并与天翼共同建立了“领导力提升计划”由天翼图书负责为其国内所有高管人员推荐领导力培训图书。定期双方都会合作设计调研表对读书效果进行检测。微软已经视天翼图书为其“知识方案提供商”和“战略合作伙伴”而不仅是一个购买行为。米其林也将其针对每个管理岗位的能力模型与培训提升计划提供给天翼图书，让天翼根据能力模型来推荐最合适图书作为培训项目的一个辅助。惠普学院也会让天翼图书根据其课程为学员列出课外读物，并在其内部网站上公布。天翼从这些与会员的合作项目中不断了解中国最优秀企业的运作模式，不断提升其专业服务水准，而会员企业也从天翼图书的专业服务中获益，通过学习型伙伴关系的建立双方实现了双赢。 对于我国实行会员制营销的企业来说，尽管通过发放会员卡来获取客户的工作在大量进行，但对后期的客户维护、客户联系及提供客户增值服务等方面几乎无所作为，使客户感觉不到成为会员的优势。另一方面，面对日益激烈的市场竞争，各商家为了获取客户资源不断降低门槛，如在申办会员卡时，由最初的有消费金额要求、交纳手续费才能申请发展到无购物行为、零手续费甚至有时需以附赠礼品来吸引消费者。随着交易费用的降低，消费者手中的卡越来越多，对卡的价值感知却越来越少，对商家的忠诚度也越来越低。 能否通过有黏性的服务来获取会员的长久忠诚是会员制营销成败的关键所在，天翼图书正是很好的把握了这点。
（一） 开发网络服务，增加会员间的互动 天翼图书可以将目前主要围绕线下展开的会员制营销加入网络元素，让客户获得更多的便利与互动的机会。 首先，可以开辟会员网上购书业务，网络购书已经成为所有主流人群最为接受的一种购书方式。会员除了可以在定期书单中挑选图书、商学院书店实地选书如果再增加网络购书的方式，无疑会为会员提供更多的便利。书单和实体书店所含的图书量毕竟有限，而网上书店却可以有更大的容量能更好的满足会员的购书需求。同时网络也是一种相对低成本的服务方式。国内已有99读书人结合网络书店和俱乐部会员制营销取得了良好效果的先例。值得注意的是天翼可以区别于传统的当当、卓越类B2C购物网站，将重心更多侧重于专业导读、读书心得、会员书评分享等板块上，为会员营造不同的购书体验。 另外，随着Facebook、Linkedin等社交网站的崛起，SNS已然成为继搜索引擎后最大的投资热点。天翼图书已经积累众多的忠诚会员，并且多以经理人为主。下一步可以考虑建立一个网络的社交平台，让这些经理人能够在其中分享管理经验、职场心得，同时可以交友和组织活动，创造会员更多互动的机会。国内还没有成熟的经理人社交网站，天翼图书可尝试将会员制营销与社交概念结合。 （二） 开发相关增值服务，扩大赢利 天翼图书目前的会员制营销是围绕两大核心优势，即高素质的服务团队和高质量的客户群展开的。如何充分发挥这两项优势来实现更多交叉销售、扩大赢利至关重要。 首先，天翼图书可以把客户经理的“咨询”专业能力不断扩展成新的增值服务，比如为预付购书款5万元以上的公司客户免费提供人力资源培训课程设计。当然，这类课程设计一旦被企业采纳，培训所需的书籍自然也会给天翼带来新的收入。 另外，经理人群体除了需要书以外，还会需要一些相关产品例如：报刊、培训光盘、统计报告等等，天翼图书可以引入一些合适的合作伙伴来拓展自己的产品线更好的满足会员更多的需求。同时从会员消费的分析中也可以提炼出一些有价值的信息来实现交叉销售。 天翼图书可将会员制营销的终极目标设定为成为会员企业的“知识解决方案”提供商，会员企业需要的所有知识服务例如报刊订阅、企业图书馆、培训、高管阅读、研究资料等都可以在天翼图书得到一站式满足。 （三） 平衡个性化与高成本 目前，天翼图书主要通过客户经理来为会员开展个性化服务，虽然这样能产生更高的客户满意度和忠诚度，但是高昂的服务成本也是该模式的一大软肋。 由此，天翼图书可以引入“知识管理”的概念，要求每一位客户经理为特定客户制作的个性化服务方案输入IT系统供其他客户经理调阅参考，遇到类似的内容便可以直接借鉴使用。同时可根据行业特点将针对该行业的个性化方案流程化，当服务该行业客户时只需稍作修改，而无需制作一个全新的方案，这无疑会节省客户经理的大量时间。通过不断为“服务知识库”中添加有价值的内容还可以使客户经理提供个性化服务成本不断降低，这样天翼图书便能逐渐建立起竞争壁垒，其余企业即使模仿也很难成功。 毕业论文1-老师给了良天翼图书会员制营销之我见
会员制营销起源于美国，并已被证明为一种行之有效的经营方式，如Anderson, Fornell and Lehman (1994)和 Reichheld and Sassar (1990)均认为其可以提高顾客满意率和忠诚度，因此对企业的长期绩效有积极作用。但同样是开展会员制营销，国际巨头贝塔斯曼在中国市场遭遇惨败已经宣布退出，而仅有5年历史的民营创业企业天翼图书却取得了成功。本文主要探讨天翼图书创新的会员制营销实践以及给我们开展会员制营销带来的启示。
会员制营销在2000年初浮出水面，并在营销模式中占据了一席之地，“培养客户忠诚度”这一会员制营销的核心价值更是得到了广泛的认可与应用。如今会员制营销在中国已是悄然遍布于社会的各个角落，其发展趋势也吸引了众多企业的注意力。 会员制营销又称“俱乐部营销”，是指企业以某项利益或服务为主题将人们组成一个俱乐部形式的团体，开展宣传、销售、促销等营销活动。顾客成为会员的条件可以是交纳一笔会费，或购建一定量的产品等，成为会员后便可在一定时期内享受到会员专属的权利。 会员制营销有三个理论前提：一是留住一个老客户的成本要大大低于赢得一个新客户的成本。二是对商家来讲，老客户比新客户更加易于开展营销活动。老客户相对来讲比新客户更加成熟，更加了解商家的产品与服务。三是企业80%的利润来源于其20%的客户。这三个理论前提的核心内容都在探讨客户忠诚度，即谁赢得客户忠诚度，谁就能在未来的市场竞争中获胜。 1.会员制营销能有效培养客户忠诚度。客户的忠诚度也许是管理学中最重要、也最棘手的课题之一。在信息时代，一方面大量产品广告信息冲击着消费者，另一方面消费者只需鼠标几次点击就可以更换供应商。客户忠诚度正面临这史无前例的考验。会员制营销首先是建立在双方的互相信任的基础上，同时通过与会员间的不断沟通企业掌握了会员的消费喜好能够更有针对性的提供会员需要的产品。这样就省却了客户在信息海洋中搜索之苦，节省了客户的成本，逐步培养客户对企业的忠诚度，更重要的是通过会员形式所培养的客户忠诚度经得起时间的考验。最近的一项埃森哲客户忠诚度研究表明，忠诚的客户将掏出更多的钱——81%的客户称会继续在他们所忠诚的企业购买商品或服务，约一半人称他们会在所忠诚的企业购买更多的商品，或对促销商品有所反应。总而言之，客户忠诚度为企业提供了市场的定价权，对于企业取得高绩效至关重要。 2.会员制营销更重要的在于它能够帮助企业收集到用户或者潜在用户的大量第一手数据。虽然收集客户信息有多种渠道，但是从目前来看，都不是非常理想，要么数据残缺不齐，要么得到的数据不准确。而会员制营销的优势正在于此。由于推行会员制营销，客户为了得到更多个性化的服务对会在入会时填写自己的详细资料。随后企业通过为会员提供服务、开展各种联谊活动的互动过程中，还有更多同会员零距离接触，会员的资料便更能够及时准确得到反馈。这些有关会员的详细资料就是企业的宝贵财富。现代企业非常流行CRM，准确的第一手数据是建造CRM的基石。 3. 会员制营销能够建立有效的交叉销售。菲利普·科特勒在《想象未来的市场》一文中写到：未来市场营销者将从把注意力集中于大的群体转向寻找特殊的合适的目标。随着信息技术与整个社会环境的不断发展，消费者服务的个性化要更加明显。这就需要企业在建立自己大量客户数据的基础上开展有效的交叉销售。如果企业实施了成功的会员制营销，交叉销售战略的实施也只是企业会员制营销的自然延伸。因为企业通过会员制营销保存了大量客户数据，在数据上提供了保障，并且企业可以通过活动不断了解客户的需求变化。
全球经管类图书汗牛充栋，经理人挑选适合自己的书籍变得越来越困难。“专为经理人提供所需”的天翼图书，依靠高素质的客户经理和不断更新的数据库，为会员单位经理人提供从图书资讯、度身筛选到采购配送的一站式增值服务，并从购书款中提取10％作为咨询服务费。目前，天翼的会员已达1000多家，其中45%为外资企业，26%为国有企业，19%为民营企业，其余则是政府和非盈利机构。中石化、平安保险、中粮集团、海尔、惠普、微软、英特尔、通用电气、西门子等知名企业都是其客户。成立5年来天翼图书实现了年均50%以上的销售增长。 天翼图书的商业模式不同于其他图书零售商，它向顾客提供定制化的购书方式。首先，客户公司可以在天翼图书设立帐户。一旦成为会员，公司将收到天翼图书提供的月度和季度推荐书单。在国际市场最近三个月大约800本商业图书中，天翼图书将挑选出100本作为每季推荐图书，同时每月还有20本新书推荐。推荐书单分为很多类别，例如经济、战略、财务金融、市场和销售等等。除此之外，天翼还可根据企业的具体需求，提供个性化的书单给客户选择。比如，当企业准备员工培训计划时，只需要告诉天翼其迫切需要解决的问题，天翼的客户经理即可在短短的一天时间里，为该公司做出一份购书方案，挑选出相关书籍，并把每本书的内容概要、重点章节、能够给企业解决的问题等详细列明。 天翼图书的会员客户分为四类（B、A、G、V、P），会员的级别取决于注入帐户的资金多少，附表1表明了天翼图书的客户分类。 附表1: 天翼图书客户分类
（二）Email营销：电子期刊 天翼图书的一项核心产品便是其每个月提供给所有会员的月度推荐书单，如果收到一份天翼图书提供的月度推荐书单，一定会有种豁然开朗的感觉。从管理、营销、物流、战略、投资到哲学和心理学等，这份书单聚合了当下最优秀的图书，就好像是一份精致搭配的知识大餐。不仅为所有会员提供世界范围内最新、最权威的书讯，天翼图书还会将会员读书心得、名家评书、图书排行榜、知识小贴士、前沿管理咨询等信息一并提供给会员。这样的一份电子期刊就显著区别于一般的促销邮件，很多会员甚至表示不读书仅这份期刊就使其受益良多，能够同最新资讯保持同步。 天翼图书书单中的图书是如何选择的呢？首先，天翼图书同国内200家，国外10家主要的图书出版机构建立了联系，对方会第一时间将最新出版的书发送给天翼图书的采编人员。这些书基本上囊括了所有最新出版的图书。以此为基础，先由采编人员根据所有会员以前的销售数据，以及书本身的质量进行初选。同时根据最新的经济与管理热点选出重点需要关注的书。然后，客户经理根据各自负责企业不同需求再进行一轮挑选，例如有的企业需要B2B品牌方面的书、有的企业需要平衡计分卡如何实施方面的、还有的企业需要本土企业的案例等等。结合前两轮选择天翼图书还会要求其顾问团队，主要由企业高管和教授组成再进行最后一轮审核，从客户的角度审视所选书最初最后挑选。经过3轮严格的筛选保证将最合适的书送到最需要的经理人手上。 天翼图书同时也会收集所有会员的订书和商学院书店的销售数据，总结出客户的喜好。随着健康类、心理学与国学类书的热销，天翼也适当的调整了该类书与纯经管类书在书单中的比例。所选书如《心理学与生活》、《哲学与人生》、《人体使用手册》深受经理人喜爱，也体现了当前经理人群体开始更多关注自己内心快乐的趋势。
一项有黏着力的服务是形成客户忠诚度的关键，而客户忠诚最终决定着会员制营销的成败。天翼图书除了能够提供每月、每季的固定精选书单，更为核心的一项服务是天翼也会根据客户的需求进行量身定制的推荐。公司在注册时就被要求填写一份调查问卷，这些信息将被用来作为天翼客户经理定期访问客户的补充。企业在经营过程中遇到任何问题都可以求助天翼图书提供“知识”服务，同时遇到任何关于图书的问题都可以在天翼图书得到终极回答。“一站式量身定制”正是天翼的独特之处。 上药集团抗生素事业部是天翼图书的第一批客户。2004年，上药集团制定了3年上市的计划，为达成目标，其旗下各事业部都面临如何增加利润、提高效率等等一系列难题。此时，天翼的客户经理建议他们设定“执行力、责任导向文化，将利润倍增有效落到实处”的总战略，同时推荐了《利润倍增》、《执行》、《QBQ!问题背后的问题》等书籍。此后的半年多里，天翼客户经理又向上药集团抗生素事业部推荐了《细节决定成败》一书，建议其加强细节管理。其实，上药集团抗生素事业部一成为会员，天翼就将其详细资料输入数据库，并跟踪其进一步的发展，不断分析其发展状况和弊端，因此在适当的时机向他们推荐相关书籍。 上海家化在成为天翼图书会员后提出要学习宝洁的先进管理方法：ECR(Efficient Customer Responses)，即高效消费者反应。当时国内并没有相关中文版著作出版，于是天翼图书向一些国外出版社询问有无类似书籍出版并成功找到了相关英文版原著，提供给了家化的管理人员。不仅如此当国内相关著作《第三次经营革命——ERC式经营方式：方法与步骤》出版后天翼图书又在第一时间推荐给了上海家化。 上药集团、上海家化都成为了天翼图书忠诚的客户，并且保持着每年都续费的记录。正是基于这样个性化、细致的服务使得天翼图书的客户保留率一直保持在很高的程度。客户保留率高达80%，远远高于同类企业。 会员制营销的一大难点便是如何与那些活跃的客户保持持续的沟通，让他们不断感受到企业为他们提供的优质服务，并能够创造机会使这种口碑效应在会员群体内传播。试看天翼图书是如何做到的。 天翼图书每年会免费邀请所有会员来参加三次高水准的论坛，届时会邀请拥有国际知名度的学者来做一场演讲。先后主讲天翼图书论坛的有《蓝海战略》的作者钱·金教授和《大趋势》的作者未来学家奈斯比特。会员不但能感受到论坛的高端定位，而且论坛给会员之间互相沟通提供了最好的方式，会员企业代表在会场上有机会分享与天翼合作的愉快经历，迅速形成口碑效应。一些媒体对天翼管理论坛的报道更是加速了口碑效应的传播。 天翼图书根据自身经营的特点在经理人云集的各大商学院开设书店。目前天翼已经在中欧国际工商学院、交大安泰管理学院、长江商学院 、北大光华管理学院、上海经干学院等国内最著名的商学院设有多家书店。 首先，商学院书店是非常好的收集数据的渠道。书店内放置了信息登记表，客户只需填写个人信息就能定期收到天翼图书的推荐书单，而这些书单对于这些商学院的学员又是非常有价值的，经过日积月累天翼已经建立了大多数在校上课的EMBA、EDP的完整数据库，而这批学员是最有可能成为天翼图书会员的一群客户。很大一批学员在离开校园以后依然想享受天翼图书优质的服务，纷纷成为了天翼的会员， 商学院书店已然成为天翼发展客户的绝妙场所。 其次，商学院里那些就读短期培训班、EMBA班的企业经理人，学习之余大多会光顾天翼书店。而这些企业的经理人最知道企业的问题，也最知道自身的图书需求。这样，店面是我们一个很好的窗口和桥梁，可以搜集很多有价值的客户信息和需求。 最后，有一批天翼图书的会员同时也在商学院上课，他们可以随时去天翼书店取书，并从会员卡内直接扣款，天翼会将这些书直接快递到会员所在企业。这样也就给了会员实地挑选喜欢图书的机会。
达尔文经济学次贷与金融风暴的新闻霸占了主流媒体已经一段时间了，似乎2008年人们一下子就懂了什么是衍生产品、开始关心华尔街，都会去关心昨天道琼斯的收盘指数。但是自由经济注定了就会游走于贪婪与恐惧之间，不知道当我们再一次憧憬未来的时候会否想起雷曼、贝尔斯登或是美林。 最近中信的编辑给了一本书《达尔文经济学》的简介，大致意思就是企业的灭亡同生物种类的灭绝有着惊人的相似处。以这样的逻辑我们就不难理解，100多年历史的雷曼倒闭不失为投资银行这个“物种”优胜劣汰的必然过程。曾有一本书叫做《Last Partnerships》中译为华尔街投资银行史，讲述了投行第一次进化的过程，所有的投资银行从古老的合伙制转为股份制的过程。这一过程曾经的一些赫赫有名的投行消失了，如所罗门美邦、德雷克塞代之以美林、高盛等后起之秀。如今这一生物界逃不过的规律再次起作用了，五大投行中仅存的摩根斯坦利和高盛变成了商业银行，独立投行这一“物种”似乎已经从企业生态界消失了。就像恐龙逃不过冰川期一样，投行也逃不过这次金融风暴，最终被自然的力量无情的吞噬了。没有多久前就像恐龙统治地球一样，这些企业也被视为皇冠上的明珠，主宰着全球经济的走向，他们的每次发言都会引来全球领导人的倾听。 但我们无需悲观，优胜劣汰的结果会使物种变得更为强大，投行的疏于监管、投行的贪婪本性、投行的高杠杆高风险性，注定会躺倒在“衍生品”这种巨型杀伤性武器之下。进化的结果是更理性的投资机构的出现，不会再为美国自杀性的消费埋单。而没有投行与衍生物这种催化剂美国人的无节制消费必会下降，同时美国经济也终将走向正轨。脱变的过程是痛苦的，但方向无疑正确。 激荡三十年，行至年末各大媒体充斥着对于30年改革开放的回顾，30年造就了一批成功的中国企业，第一次中国人有了引以为骄傲的品牌。但30年似乎又太短了，也许进化的帷幕尚未开启，对于那些成功的中国企业挑战就在不远处。也许世界上最难的事就是去否定自己，特别是对于成功者。但是如果要进化就要完全的否定自己，忘记曾经的辉煌，从头再来。 老师布置的小论文……中国品牌建设问题及对策思考 ——以奶业巨头被撤“中国名牌产品”称号为背景
9月中旬，国家质检总局发布公告，撤销蒙牛、伊利、光明三家企业液态奶产品的“中国名牌产品”称号。国家质检总局这一举措的原因在于，上述三家企业的部分批次液态奶产品被检测出受三聚氰胺污染。曾经家喻户晓的的品牌蒙牛、伊利与光明不仅自身的品牌形象与销售包括股价受到了很大的负面影响，而且也使国产名牌在大众心目中的形象打了折扣。虽然问题仅局限在乳业领域，但蒙牛、伊利、光明出现的问题也是大部分中国企业在品牌建设中的普遍问题，我们不妨以此为鉴，去总结一些经验教训。
(1) 品牌建设是一个长期规划的过程，尤其要抵住短期利益的诱惑。 我们之所以相信一个品牌，并愿意付出一定溢价购买该品牌的产品是因为我们相信品牌带给我们的承诺，而这种承诺肯定是该品牌长期积累的结果。品牌是一种美誉度的叠加，并且是不成比例的，纵使你积累了百次美誉，只要一次差评就能完全抵消之前的努力。成功的品牌必定是永远履行对顾客的承诺。我们之所以愿意购买蒙牛、伊利的乳品而不是其他品牌是因为我们相信他们会对产品质量进行更多的检验、会对所有消费者负责，而不是一个简单的“名牌”称号。但目前中国企业普遍心态在于只图获得“名牌”称号，获得后就视“名牌”为进一步获利的工具，而不是去进一步呵护这个来之不易的称号。殊不知真正的“名牌”在消费者的心中而不是某个部门授予的。其实不用质检总局撤销他们的“中国名牌产品”称号，他们早就失去了。这种获得“名牌”后就认为大功告成的短视行为是相当有害的。尤其受浮躁的资本市场与业绩的双重压力，如何平衡短期利益与品牌的长期规划显得尤为困难与重要。我们来看一个发生在芯片巨头英特尔身上的案例。 1994秋天，弗吉尼亚州林奇伯格学院（Lynchburg College）的数学家托玛斯•奈斯利（Thomas Nicely）发现，英特尔公司的最新奔腾芯片在进行一项罕见而复杂的科学运算时，有“不一致”的现象。英特尔的工程师早就知道这个问题，但认为它微不足道，因而并未报告。根据他们的估算，一个电子表格的使用者平均要使用电子表格 27,000 年才会碰到一次这个问题。但是，当奈斯利的发现被登在互联网的新闻网页上时，引发了激烈的讨论，随后更引起了公众的广泛注意。很快，IBM 宣布它将停止发运装有奔腾芯片的计算机。虽然时任英特尔首席执行官的安迪·格鲁夫真诚的向客户道歉，一定程度挽回了局面。但对英特尔品牌在当时遭受了严重的打击，差点使英特尔公司毁于一旦。由此可见品牌建设需要一贯以虔诚态度去履行对客户的承诺，需要有长期的规划。只有这样才能永远赢得客户的心。
(2) 品牌建设不是简单的炒作，是切实关注用户的利益。 大家一定还记得蒙牛赞助超女而引起的轰动效应，一时被许多商学院列为营销的经典案例而广为流传。不否认这次营销活动的成功，但是其另一面便是让我们的企业迷信广告的作用和炒作效应，以为这样就等同于品牌建设的全部。企业将更多精力花在了策划和包装上面，而一定程度上忽视了产品本身。要知道营销的根基还在于产品本身的价值。在 Interbrand 的“全球最佳品牌”(The Best Global Brands)2008 年度排名中，Google已经以第十的位置跻身品牌十强之列。Google给我们的启示有很多，其中有两点值得我们去格外注意，1. 用户第一，然后其他事情就会发生。（Focus on the user and all else will follow.）2. 最好的方法就是把一件事情做到非常、非常好。（It's best to do one thing really, really well.） Google从来不做电视广告，也没有蓄意的去炒作、包装，但是始终将用户的利益摆在第一位，而且将所有产品做到最好。也许顾客会因为你的炒作和曝光度而偶尔一次使用你的产品，但可能仅此一次而已。Google真正做到了顾客已经离不开的程度，这不是靠简单的策划所能达到的，确实是产品本身的有用性。电视广告的大众营销对于品牌建设的作用已经势微，随着互联网以及社交网络的流行更多时候口碑效应将会在品牌建设中起主导作用，这就更需要企业更注重产品本身的功能与带给用户真正好的用户体验。希望这次事件能给国内那些处于“过度营销”状态的企业以警示，回去审视一下产品本身。
(3) 品牌建设要寻找独特的定位，讲究可持续发展。 蒙牛乳业6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业，从白手起家几乎是一天超过一个竞争对手，创造了中国企业史上的一个奇迹。同时伊利与光明也几乎是沿着同样的轨迹到处跑马圈地，三家企业在规模上不断比拼。这样快的发展速度不仅令人担心其后台系统或是管理水平是否跟得上，就在前几年已经曝出过光明乳业郑州分公司加工变质奶再售的事件。这次事件再次证明了三家企业的发展速度已经超过了“可持续发展”水平，是简单的规模比拼和恶性竞争。业界称为乳业乱象的抢夺奶源、添加三聚氰胺等等手段已经成为行业的潜规则，正是由于三家巨型企业一味追求规模的扩大而对品牌造成了无可挽回的伤害。也使这个行业的正规竞争生态遭到破坏。由此我们不得不停下来反思的是，现在有多少企业在闭着眼睛向前冲，没有品牌战略，没有规划，被竞争对手逼着不断向前，是不是到了该停下来好好想清楚的时候了。如果说前30年这样粗放发展态势可以延续的话，那在未来是绝不可能生存的。 正如《蓝海战略》中写的到，打造品牌好的方式不是去拼死竞争而是去找到没有竞争对手的蓝海，这就需要企业好好想想自己品牌和对手比较优势到底在哪里？应该去服务哪些客户？找到适合品牌的定位。战略是要去选择放弃而不是什么都做。这样忽视质量重复建设，牛奶买的比纯净水还便宜是中国这样一个人多资源缺乏国家所不能承受的发展模式。可口可乐已经8年蝉联品牌排行榜的第一位，但其企业规模却并不大，也不会随意延伸到其他领域，就是与百事的“可乐战争”我们也很少看到恶性竞争，损害行业利益的事情发生。
在未来企业的竞争一定就是品牌的比拼，如何在现在就树立正确的品牌建设意识与形成长期战略对于中国企业发展与融入国际化至关重要。 电子商务狂想症：正大广场+第二人生我家附近又多了几个商场并且还会再多几个。上海每个区都有一个所谓的商业区，然后每个商业区呢都有一些标志性的商厦，但是纵观这些商厦都像是一个模子里刻出来的，极度缺乏创意。无非是一系列时尚服装品牌+箱包+饭店……如果你走进两家这样的商城很难有明显的特点让你区分出这两家的不同或在离开后依然记得曾经来过。随着沃尔玛的出现现代商业已经告别“夫妻老婆店”时代，购物变得是如此的模式化，购物的模式化直接导致这个城市的穿着、装饰、以及行为方式都跟着模式化了…… 但有那么一家商场，把模式化做到了极端的同时却找到了关键点，其所有品牌都极端吸引现代的年轻人，都符合这个城市主流人群的购物习惯。这个商场的一站式、时尚、温馨、多元、快速，甚至他的嘈杂都是那么的主流与贴切。看看这个商城的店铺：Sephora、UNIQLO ZARA、H&M、Z&A、MUJI、以及即将进入的Best Buy哪个不是现在年轻人的至爱，将M型社会崇尚Fast Fashion应用到了极致。如果说仅有这些还不够，毕竟购物仅是生活的点缀。那再看看配套：Toys"R"Us、大众书局、汤姆熊、味千拉面……浦东的正大广场确实做到了那么一点与众不同。 实体商场如是，网络商城呢？是不是感觉现在的网络商场也模式化？用Amazon和Ebay就可以涵盖现在所有B2C和C2C的模式，那么在日益模式化的电子商务中是否也能创建一个有那么点不同的“正大广场”呢？首先还是招商定位的问题，招商可以很简单，你只要套用模板就可以知道哪些品牌应该进来，哪些品牌容易进来，但是如果要找到精准的定位，让应该进来的品牌进来却又是极难之事。貌似当当、卓越已经开始了大规模的百货经营，但是比起书，这两个网站的百货经营真是乏善可陈，因此其业务也无法超越淘宝的C2C模式。但是设想如果在当当或卓越上直接加上Sephora的化妆品、ZARA、UNIQLO的衣服、Best Buy的家电Toys"R"Us的玩具呢？并且在网页设计上如同真是进入这些品牌商店的感觉，是不是一种不同的购物体验呢？与其盲目引进越来越多的杂牌商品不如围绕主流消费群（当当、卓越拥有的购物数据使其很容易识别出主流购物人群的特质）打造品牌商铺。当然这些品牌或有自己的网上店铺或完全无网络销售的经验，但是未来什么是不可能的呢？难道B2C模式走到了尽头？在此不妨不着边际的狂想一番。如果真的有这样的网络商城出现，并有在线营业员提供各种服务，实体商店是不是又要经历一番洗牌。 一个人为什么需要购物，简化一下无非两方面，需要和炫耀。电子商务在需要方面自不必说，现在已经很少有人再举行网络生存的体验了，因为这已经是大家的共同体验了。有些人每天的生活都可以围绕淘宝转，所有的生活必需品都可以从淘宝获得，并且工作就是在淘宝开店。但是炫耀呢，特别是在网络世界炫耀，网络如何满足这种需求呢？在此我们想起了第二人生，如果前面所说的新型网络商城能够实现的话，那将它与“第二人生”结合会如何呢？如果你在商城里买了任何东西你就能在虚拟的“第二人生”社区中获取这样产品的虚拟版用来打造自己网上的家园，让一个社交圈的网友来参观，你可以在虚拟世界中穿着光鲜，是不是能满足自己的虚荣心呢？所谓女为悦己者容，满足了炫耀的需求，自然可以在一定程度上提升销售量，特别是感性消费群体的口袋份额。B2C+社区如果是趋势的话，那这样的社区自然是黏性十足的。豆瓣的用户能把看过、想看的书登录上去让你的好友来浏览，有时也成为阅读量大的用户一种炫耀自己的方式，那么是不是想过在商场版“第二人生”中再增加一件衣服呢？ 偶然之旅人生就是一系列的偶然，的确如此。根本没有想过我的职业会和书有多大联系，但毕业后由于一些列的巧合就在一家图书公司天翼图书工作了4年多，见证了这家经理人图书公司由创业走向成熟，但是最终总有点不欢而散的味道。
然后跳槽去了新华传媒，上海最大的书商，从此也就成为了不折不扣的书业中人。当时简单的想法就是要在这里证明自己，至少要超越前一家公司的成就，证明离开这个决定没错。
要说书业有什么激动人的地方就是，Amazon与当当这样超级网上书店的崛起，而书业人的终极梦想大抵就是能运营这样一个超级网站，拥有无与伦比的渠道控制力，其次我一直认为运营这样的网站能展示给无数用户您对于书籍的理解，将自己的推荐被呈现被认同是有极大满足感的，并且网络书店这个媒体足够大，是任何平面媒体无法比拟的，就是比sina、sohu也不遑多让。有机会管理类似当当、卓越这样的网站也是我一个梦想。
事情就这么巧合去了新华传媒电子商务并且在几个月后也就是07年12月糊里糊涂给了我一个机会去运营新华淘书网，一个类似于当当、卓越的B2C网站有一批固定的上海本地用户，当时还领导还信誓旦旦的下了1年1000万的目标，可是由于当时的种种原因每天销售只有几千……
也许像我这样神经不敏感而又内向的人唯一好处就是不急功近利，也根本不去理会目标与现实的巨大差距。也就是踩着国有企业那缓慢的节奏对这个网站进行不断的改变，因为这一段时间实在没人愿意去管这个即将重建的“新华淘书网”任何领导都没把这个网站当回事，也就是这样一个动乱的权力真空期，竟然让我一定程度主导了这个网站。
要说怎么运营这个网站，其实很好笑，无非是每天早上看一下是不是登录速度还可以，是不是被人攻击而速度奇慢，然后每天无数次看后台的订单数量、销售书籍的数量，最后就是不断手工的为这个网站添加内容，每周找几个毛病然后去求技术处理。这也许会被很多人嘲笑为太简单的工作了，但我猜Amazon、当当庞大的技术团队光鲜的外表之下这类问题不会处理的少。
也许事情的发展像大多数电影剧情的模式，新华淘书网在08年以后确实表现出上升的趋势，每天1万、每天1.5万、每天2万……这大多数由于总公司仓库搬家完成调整完毕和信息部分的配合，但也是令人非常激励的事，至少证明我没将这个网站弄糟。最近淘书网又将完成新一次的首页改版，虽然也是应付之举。而6.15也就是今天是我观察至今订单最多的一天也许会达到3万左右。阿Q一点，按今天的销售额1年1000万达到了！
中国国家队又输了，网上对于足协的评价是“不但无功，而且有过”，可以预见足协全面重组已经不可避免。同样电子商务部也要重组了，而我也将更换岗位可能不再去主导新华淘书网，对于巧合下管理淘书网的半年内可以说幸福多与烦恼，实现了自己有机会管理一个图书网站的同时也有几乎完成了目标，可谓梦想成真。
有很多因素造成了淘书网完成了“大逆转”，其中大多数都是市场力量推动的，但也有同事们的努力与好点子，决不能说这和我主导这个网站有多大关系，这里绝不是谦虚，但是淘书网能够这样对于我也是无比高兴的一件事。也许在别人眼里淘书网还是垃圾但是正一步步朝着正确的方向，希望以后还能将它提到一个新的高度。最后给这次偶然之旅定个性吧，“不知道有无功但至少努力过”。往后的日子继续去拥抱偶然性。
淘宝B2C：不得不为上市：瞬间辉煌的背后 的确香港证券市场这个所谓的理性而且成熟的资本市场在那一刻也为阿里巴巴而疯狂了，市盈率90多倍，中国互联网市值第一，远超那些Nasdaq的旧贵族们，世界互联网公司IPO第二仅次于Google，在那个中国股市狂奔突进的时代似乎创造一些世界第几的记录已不是什么新鲜事了。再加之马云的低持股所引发的赞叹，阿里巴巴神一般的地位就这样被塑造了。 然而在上市短暂的喧嚣过后人们逐渐发现阿里巴巴虽然因为其创始人马云的天才与百年一遇而拥有了众多不可复制的优势与完全不同于中国公司的气质与文化。但是比起Google乍舌的盈利能力阿里巴巴似乎逊色太多，淘宝在烧钱、Yahoo中国盈利遥遥无期、唯独阿里巴巴的业务是盈利的，但是中国外贸已是众矢之地要想爆发性的增长谈何容易，阿里软件和支付宝可能会是亮点，但以其目前规模尚不足引起过多关注。从公司上市那天起就注定要被增长的压力吞噬，股东们的美好愿望足以把一个好公司推向深渊。阿里巴巴市值已经从顶峰回落一半了，如果不祭出一些亮点那股票再往下就是股东们万万不能答应的了。 阿里巴巴的选择似乎也相当简单，将淘宝迅速盈利然后采用中国企业应付资本市场的杀手锏：资产注入。因为当时资本市场给出的高溢价也包括了阿里巴巴后面的淘宝、Yahoo中国与支付宝的未来。而淘宝盈利的关键在于利用其平台向有实力而又愿意在淘宝获得更好待遇的厂家收费，大规模招商的B2C模式是不二选择。
摆脱两股势力 淘宝虽然很好很强大，每天晚上都有2000万人在这个平台上或声嘶力竭的叫卖或悠哉游哉的购物，但是却始终摆脱不了2股势力对其的制肘。 其一，百度带来的巨大流量。众所周知，淘宝已经成为大多数网络商品购买的最终指向，而百度在中国更多的被当作网络的入口与导航。在百度上搜索商品的人最终被带到了淘宝去消费，试想如果哪一天百度开了个商城把所有搜索结果指向百度商城结果会如何呢？百度已经进入IM而和腾讯干上了，李彦宏也不在乎与两家互联网巨头双线作战。其实当时马云一定希望Yahoo中国能在搜索领域闯出一片天地来和百度分庭抗礼，但是事实摆在眼前，Yahoo中国已是被边缘化的一个网站，连美国Yahoo都已自身难保。 淘宝B2C，将会是以有实力的厂商联盟构建的一个平台，越来越多厂商依附在淘宝B2C上开店支付了高昂的成本必然希望在网购这条路上闯出一片天地，最简单的方法就是去百度上买广告、买关键词、做SEO，而产生的巨大广告费用不但使淘宝的推广成本能大大下降而且百度就很难对这样一个无比重要的广告用户联盟动手了。就像Ebay有足够大的广告购买实力让Google改变自己去搞个购物网站的想法一样。 其二，淘宝最忌惮的要算其庞大的开店群体了，真是数以百万千万计的“蚂蚁雄兵”开的各式商店、卖的各式商品，打造了淘宝这座宝塔。但是所谓成也萧何败也萧何，这些开店群体最终成为淘宝的难言之痛，这些人把免费当作是理所当然，是我们缔造了淘宝，难道淘宝还要向我们收费？他们的理由也确实相当充分，而他们确实也是淘宝的根基。所以淘宝在试图向他们收取部分费用后，他们形成了坚实的抵制群体迫使淘宝打消了这个计划。而B2C就以明正言顺的方式切入了收费领域，当然这些商家进入淘宝体系肯定对原来C2C领域的商家有所冲击，但是这时你就很再去责怪淘宝了，而他们对淘宝的影响力也会逐渐变小。淘宝战略路线已经异常清晰，C2C积累人气打造平台—B2C扩大赢利利用平台。
平台还是平台 微软缔造了有史以来最强大的平台，并且其利用平台的赢利模式也相当简单就是收费购买微软的windows软件。但后微软时代通过简单的购买来盈利已经几乎不可能，这时候Google出现了，在没有AdSense的时候Google就是一个很好的搜索平台但是商业价值没有，而恰恰是这种关键字广告，现在看来理所应当的商业模式确缔造了一个千亿市值的伟大公司，我们时代的商业地标。可见一种赢利模式如果与一个完美的平台结合将会产生什么！淘宝无疑已经是一个完美的平台但是赢利模式的选择就是至关重要的抉择了，B2C会不会成为好的赢利模式一切都还未定。拥有一个平台与驾驭一个平台完全是两回事！
最近看到网络视频领域Youtube和新生代的Hulu、Joost之争，Youtube完全是用户自发上传视频类似于淘宝的C2C业务。这样的模式可以保证最大的人气、和最多元最丰富的产品选择，但是质量无从保证，难以避免盗版现象的泛滥。这样的风险其实非常明显，现在的灰色地带以后必然要有法规来制约，Youtube已经背上了太多的起诉，而对于淘宝在上面买水货或盗版已是不争的事实，而且税收黑洞亦会是不小的问题，国家不会不管只是时间问题。 而Hulu与Joost则是依附在大媒体集团下面的视频网站，直接将媒体集团产生的海量片库合法的搬上互联网，俗称电视回锅肉。这样就类似于淘宝的B2C业务，由正规厂商主导产品的供应源，很大程度上避免了劣质品与盗版的泛滥。但对于淘宝来说B2C就是将淘宝的品牌直接推向了消费者，如果产品出现大面积的售后问题淘宝难辞其咎。 淘宝B2C现在看来是必然的方向，但究竟能走多远拭目以待。
本人对于阿里巴巴的所有观点皆为主观做出没有任何实地考察经验，且以马云之天才断不会像我们想象如此简单，发此文仅表个人看法与简单的判断。 NO！ PPG！最近看了网上看到前一阵子红极一时的PPG又是拖欠债务又是大甩卖……曾经还被誉为互联网创新企业典型，08年就会上市，创立3年超当当、卓越、雅戈尔的明星企业怎么就瞬间崩溃了呢？其实细细分析，不难看出端倪。 PPG是不是真的创新？答案很明显：不是那种颠覆性的创新。 首先，他们也承认是模仿DELL的直销模式，只不过不是买电脑是买衬衫，DELL在把自己的直销模式推广到其他商品上也遇到了麻烦，何况PPG呢？同时DELL也开始开实体店了。 其次，PPG的所谓零库存也不是首创，Zara和H&M早就以快速的供应链和著称了。只不过这些企业的供应链是整合了上游设计、制造到销售端的及时反馈，并经过无数次的改进才有今天的成果。供应链上的资源整合绝不是一蹴而就的事情，更何况是PPG这种完全外包的模式，Zara能够做的行业内最快速的供应链很大程度在于大部分生产工厂都是Zara自己的，也就是说Zara没有将制造环节外包。可想而知以国外现金的供应链环境配合最完美的供应链企业尚且比较折腾的事情到国内就能完美解决了？Retail is Detail供应链上很小的错误就可以葬送一个零售企业，特别像PPG这种完全外包的企业。 1年前还有人大呼要颠覆服装产业、开创蓝海、伟大创新的PPG何以1年后遭遇如此境遇？其实说到底PPG就不是真正的创新，更谈不上伟大。又是一个故事+网络泡沫罢了！ 有人评论美国人的伟大创新是Google而中国的伟大创新是围绕Google做SEO（就是教那些网站如何在Google搜索中排在前面），用在PPG上很恰当，DELL、Zara是伟大的创新者，而PPG是失败的模仿者。 神奇的“收银机”在网上偶然看到查理·芒格1995年在哈佛法学院的演讲中的一段话是为了解释激励与代理成本等现象的。 “发明了收银机的人正是我们这个文明中最有卓有成效的圣徒——正是收银机让人难以实施不道德的行为，每台收银机都是一个伟大的道德工具。NCR的创始人帕特森（John Patterson）清楚这点。他有一个小商店，人们从他那儿偷东西，害他总是赚不到钱。后来，有人卖给他两个收银机，小店立刻就赢利了。当然，他关了商店，开始从事收银机的买卖……” 想了很长时间一直搞不明白到底要表达怎样深刻的思想，我的一些理解是没有收银机时你很难控制收银员的行为，如果你能够有效控制就是坐在他旁边不停的监控他这样的成本太高，还不如你自己来做营业员。而你又没有足够的激励机制导致他不做出偷钱等违背你利益的行为。很好，收银机将所有的问题都解决了。收银机引入的是一种完美的监督-激励机制从此小店自然开始了赢利。看似简单的一个问题确带出了西方经济的一个关键运行模式：经理人制度，就是股东和经营者之间的制衡问题。无论在何处我们都不能说找到激励而又控制经营者（经理人）为股东创造价值而不是损害股东利益的完美方法。西方世界的股权激励等等先进的方法最终沦为一种为经营者更多谋取私利的手段，美林的CEO奥尼尔在公司创纪录巨亏几十亿的时候依然卷走上亿股权收益安然离职，怪不得有人要大叫资本主义制度好了。不能不说郎咸平教授当时极力反对MBO时是有一定预见能力的。 其实说到底人都是为了私利的，但就是人人的私利导致社会的公利。市场经济这样的制度要完美运行必须要有两点保障：法律与道德。郎咸平教授在讨论经理人制度时也提到，英国的经理人制度更多建立在道德上，是从几百年前就培养起来的诚信文化。而美国人的经理人制度却是建立在严刑峻法之上，萨奥法案的通过足可见美国人在这方面的决心。人们越来越将亚当·斯密的《道德情操论》提到同《国富论》相同的高度。收银机的妙处便是创造了一种完美的机制可将收银员的行为纳入到法律的约束之中，而不仅仅依赖收银员个人道德的高度。 不能不佩服斯密的先知，他让我们理解市场经济的同时更将市场经济中至关重要的道德操守引入其中。可以说没有道德约束的自由竞争如同丛林般的厮杀不是我们理想中的经济运行模式，但是受制于人类各种欲望的强大我们不能简单的笃信我们在任何诱惑下都能表现出高尚的道德情操。也许像“收银机”这类完美的机制能在法律的约束下迫使我们保持高尚道德会是一种比较好的选择。 put customers first always!一直以来已经习惯看波士堂这类比较轻松的财经访谈节目，这类节目的开创者“对话”虽然质量一直还是保持的很好但是总觉得太宏观，总喜欢请这个部长那个领导人的来谈宏观经济。总觉得有点往大里去了，仗着中央台的牌子走打牌路线了。所以很长时间已经淡忘了这个节目了。昨天晚上看电视偶然调到中央台正好是对话节目，已经是接近结束的一段，一看杰夫·贝佐斯（amazon的创始人），由于一直从事着这个行业便一下子被吸引过去了。贝佐斯就向个大顽童似的和几个中国电子商务界的精英讨论电子商务模式的今天与未来。不管别人怎么说贝佐斯总是表现出谦虚姿态并不时赞赏中国同行们的睿智。而时不时发出的大笑也使得全场沉浸在一种愉悦聊天的气氛中，似乎有点偏离“对话”的范畴了。 反正最后讨论的问题是电子商务如何成功这样一个key point。我们的各路精英自然是各有各的门道，讲的是眉飞色舞，头头是道，自以为早已领悟商业的真谛了。贝佐斯对于他们的高见也以高评分给予了充分的肯定。接着轮到贝佐斯发表其看法了，场下嘉宾猜到了贝佐斯的答案如出一辙：put customers first always!大道至简，商业其实就是这么简单。不管是技术开发、网页设计、相关推荐、搜索、物流……综合起来不就是为客户提供更好的体验，能够让客户感到一种享受然后就离不开你了吗！别人成功的秘诀就是那么简单，而且每天的工作总是围绕着这一点。日积月累客户服务自然就提升上去了。我们的企业家们似乎更喜欢坐而论道，夸夸其谈。客户第一挂口上，真正遇到客户与利润相冲突、客户服务与企业流程相冲突的地方我们的企业总是会让客户做出必要的牺牲。其实商业真的有秘诀吗，前一天还有人提到宜家的创始人是中学水平吧，但是宜家的理念何其简单呢？就是在每个环节让购物的客户感到舒服：随时取用的笔、自助式的包装区、价格低廉的餐饮、简单设计但又不失品位的家具、价格低廉的各类装饰品……等等不一而足。难道一定要读过MBA、EMBA才懂要这么做吗？就看你是不是能每一日都秉持为客户创造价值这样简单的理念！而不是见异思迁今天上一个ERP明天整个CRM最终到头来不知道究竟这些东西为什么！现在管理类培训、管理类书籍在中国是如火如荼的铺开，但是做企业的如果自己没有一个简单而明确的理念读这类书参加这类培训不但无所助益反而会混淆视听，反而离商业的本质越走越远，只注重“平衡计分卡”、“六西格玛”、“5S”这类形式而忘本了。也许我们的嘉宾评价的对，如今在中国秉持客户永远第一的理念只能打80分但是商业不是一个短跑项目，商业更多是为了追求 记得上一次看对话采访星巴克的创始人舒尔茨，其理念也是非常的简单，不管有多少家星巴克都要像西雅图刚开始的那家星巴克一样为客户提供卓越的体验。舒尔茨不因为在全世界成功的扩张、采用自动咖啡机加快服务速度从而赢得更多利润为喜，反而为星巴克可能因为这样机械化的扩张与服务而失去为客户提供卓越体验的文化这样的星巴克“灵魂”而感到无比忧虑。反观我们的企业有多少有这样的远见卓识？有多少在企业如此庞大的时候依然记得当初开第一家店时的理念并能坚持如初？因此人们自然看不懂星巴克为什么要给服务生股权，因为只有这些第一线与客户直接接触的员工才能带给客户不同的感受，星巴克才能与超市里那些几毛美金的咖啡有所区别。也许这样的行为是会损害短期的赢利，但是又如何呢？要知道“客户永远第一”的理念要建立在老板心目中“员工永远重要”的基础之上，这样的良性循环而铸造的一种企业文化远比一些money值钱的多！ 商业不是短暂的旅行，而是超越某一个创始人、某一个伟大CEO的永无止境的过程。我们看到越来越多的创始人退了又回来像Nike的创始人、Dell的创始人，他们也许根本不是留恋在自己创办的企业的无上权力，而是希望“将心注入”。使自己创办的企业能够更长远。 奇怪的榜单最近翻阅了一下BusinessWeek最新的一期，类似于投资回报最好的50家企业吧（具体也没仔细看应该是根据收入增长率与资本收益率这样的指标排的吧），除了现在迅速窜升的Apple、以及一些老牌企业Intel、Cisco还有就是那些石油公司，70美元的油价足以使他们笑得合不拢嘴。这些都不稀奇啦每次总是这些企业。但本年的榜单也体现出了其十足的特点充斥着与勘探石油相关联的企业。利润增长均迅猛。以Schlumberger这家高科技石油勘探服务公司为首，有做勘探设备的、钻头的等等。 古老的规律总是起着作用，当开采黄金热潮时是卖牛仔裤的能赚到钱。我们是否能把握趋势而又看到背后隐藏的机会呢？不像说的那么容易。 还有值得感叹的就是50强中类似于高盛或者Intel那样的企业还有一些高科技企业怎么能产生那么多利润，同样位居50强、同样的销售额他们的利润是那些制造业企业的十多倍甚至几十倍，智力产业，也就是知识经济真正主宰着如今的世界？ 伟大的公司（还会继续的……）一直喜欢两本书《基业常青》、《从优秀到卓越》因为这个迷人的题材：试图探索伟大的公司。 包括最近的《大处着眼，小处着手》也试图解答这个问题，不过感觉比起前两部还是差不少。 今天早上听到一条消息：盛大网络本季大幅亏损股票重挫，也许大多数人会感到吃惊，盛大一直以来留给大家的印象还是荧光灯下的明星企业。但一点不奇怪啊，盛大为代表的网络游戏模式的高潮已经过去了（个人观点）。九城、网易以及众多企业加入使得市场快速趋于饱和，竞争已今非昔比。行业的飞速增长期已经一去不返。大多数企业就如今天的盛大一样，随着行业的爆炸性增长开始崛起，却在不久后就风光不再，甚至消失，成为一颗颗流星。 说了那么多想说明什么呢？揭示一条我自认为伟大的公司具备的基因：能在每次产业变化中始终适应这种变化并迅速再次攀上巅峰。想得起的案例有IBM，从大型机、家用PC、到彻底放弃制造进入服务与软件行业，每一次IBM都能适应颠覆性技术带来的进化。最近一本外文书《Dealing with Darwin : How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution》讲的也许就是这样吧（我可一点没读过而且英文书也肯定看不懂了，但看名字因该不错的书，我还推荐过呢，呵呵也许会完全误解作者的意思）。但是为什么这些企业能够不断进化呢？积累！文化、技术、人才……所有的这些经得起时间考验的要素组合起来促成了企业不断进化，一种积淀。 我们的企业恐怕缺少的就是这种积淀，回头说盛大，不可否认陈天桥绝对具有过人商业天赋，他早就看出网络游戏行业的衰退迹象，从他一系列的动作包括收购Sina、推出盛大盒子看出他转型或称之为“进化”的决心。但没有积淀的企业在没有积淀的市场会不会成功呢？我们都说要Seeing What’s Next（也是一本书）但是即使你看出来了又怎么实现呢？ 这里想揭示的伟大公司DNA关乎企业的生存，所谓适者生存在企业领域也许就是指每次面对重大的变革企业必须发展足够能力到能够应付得了变化。企业的能力不断进化积淀。 翻了几页《搜》The Search想从Google身上再寻找一个伟大企业的DNA……应该就是我每天都能切身体会的Google对于我工作与生活带来的巨大价值！不愿失去Google！ |
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